丰田经理谈丰田的过程质量管理
丰田经理谈丰田的过程质量管理
近几年来，精益生产得到了众多企业的认可，人们都希望能对丰田 有更多的了解。从丰田经理的角度来看，丰田过程质量管理 的四个关键是“ 标准作业、培训、观察现场确保彻底的执行以及解决问题 ”
工厂的组织结构和质量管理体系从工厂的组织结构来看，这是皇冠卡雷拉的工厂，整个工厂里面分几个车间，其中包含一个专门质量管理部门，可以看出来，就是这个qc部门整个是320多个人，整个全工厂人数是4300多人，这个比例大概在7%的水平。整个公司质量人员占工厂的13%-14%，这个在整个丰田公司也算是中等水平。
我们再看一下整个品质方面的联络体制，每一个工厂有一个专门的质量数据，下属每一个课，每一个部门有联络人员。因为领导是各部门的领导，每一个组也有相关的质量联络人员，整个这个组织从人员、联系方式是随时随地都可以找到这个人。
与质量相关有很多方面的联络体制，有每天的早会和晚会。每天上班之一件事是通报质量信息，每天下班有一个晚会，相关人员都要参加这个会议，每天日常生产的相关信息每两个小时一发布，都是分解到每一个部门，有问题的时候随时跟各部门进行联络。所以说建立了一个强大的信息网络体制，为过程质量控制，以及质量改进建立了很好的铺垫。
从质量体系方面的情况，我以前在欧盟也做过这个体系，这个质量体系与国内体系更大不同就是文件的数量，文件跟其他企业相比应该说数量是很少的，但是在相关的管理规定、制度到诊断记录远远超过咱们其他公司的规模。
丰田过程质量管理丰田的过程质量管理，过程质量管理我个人理解就是管理与质量相关的过程活动。对于相关的人、机、料检测等相关因素进行管理。这里面我分四块，之一个制定标准，第二个是培训，第三是彻底的执行，第四个是改进与改善。
1.标准作业用通俗的话讲，我把前三项理解为咱讲的丰田的两大基石，一个是标准作业，一个是自动化。这三点就是标准作业的范畴。丰田跟其他企业来说，更大差异就是标准作业这块，欧美企业、国内企业都在推行的一系列先进工具，从头到尾在丰田都看不到这些东西，丰田主要推行的之一是拷贝，第二个是改善，咱们以前所说的传统老师傅带徒弟，在丰田这里面别谈什么先进的理论经验，你就谈你是怎么做的。
两个主要的基石，一个是标准化，一个是自働化。建立标准化首先建立一个标准，就是有法可依。这个法就是得作到可行、有效。只有把这个法做的可行有效，才能为将来的工作做好铺垫。
举一个简单的例子，大家可能都旅行过，从天津到北京，怎么走比较合适?按照中国人的思路，我查一下地图，有多远的距离，我大概估一下应该在两个半小时内到机场，但是对它来说它不会这么回答。你钱花了没花，你时间花了没有，你师父花了多长时间，但是具体花多长时间怎么看?把你所需要的信息都提供出来，从天津到北京你开什么车，怎么去?走哪条道?这个车速，这个车的状况是什么水平?这个道路状况什么水平?天气是怎么样的?司机的驾驶水平对道路的熟悉情况等等一系列的，把这些基础信息都得先摸透。这个时候咱们重新规划，从杨村走还是从什么地方走，它最主要对咱们影响质量各个环节、各个因素首先进行一个要素分解。分解到最小的环节和单位，所以精益生产我想首先得精和细。
大家可以看到几个图片，这是一个作业要领书，这是对一些工作中出现的问题的一些详细规定，关于手套是带什么材料的手套?是线手套还是防切割手套。对作业相关条件作为用品进行详细的规定。作为一个顺序，这个是关于打点指示的书，在这个对所有要打的点进行编号，排列完了以后，而且提出来相应的要求，先打还是先打这些顺序怎么来的?师傅教的，师傅以前这么做过，先从1到2是对的，从2到1是不对的。对这个顺序进行详细的要求，对使用的工具大枪进行详细的规定。
再有就是要领书，这个是左后门内板怎么拿放的问题，所以在这里面明确要求了，你这个人需要怎么站位，这个手怎么进去，这个工具最后怎么摆放，另外手既带着手套又需要拿零部件，手里还有一个锤子，这个锤子应该怎么拿。对细节进行明确要求的规定。其次是检验的要领书，这里面为什么把这个也规到要领书里面，丰田把检验也作为工序进行管理，我把这个也放在范畴里面。所以对零部件怎么检验，检验的 *** ，检验完了以后做哪些标识规定，这里面大家看到，由谁检查?检查哪些部位，检查的效果是什么，检查的频率是什么?检查完了出现问题怎么处置?检查这些内容对将来的影响是怎么样都进行了预判。
所以说这个是对整个过程的要求，回来我们看看这个表，这个表是对整个作业前、作业中以及休息时候工作完成之后，与质量相关的整个要求。
作业前对设备的点检，并且亲自确认上一台车作业是否确实结束了，质量是否有问题?工作中进行标准作业，自检、巡检。休息时把这一台车干的工作比较干完了，叫做定位停止。就是有一个作业区，这个走到什么位置还没有确定下来，不允许中间中断作业，这个有什么作用，就是避免丢工序、漏工序的问题。
咱们其他的欧美企业或者国内企业普遍使用是指导书，这里面讲要领书，相当于工程流程图，这个更大差一点就是侧重点不一样。指导书讲的是需要做什么，包括检查也好，你是需要检查一个孔，这个孔多大?公差是多少，我们需要测量一下。这个事情里面最对的方式、要求的方式是什么?侧重的是怎么做?刚才讲了首先是有法可依，刚才说了这些，建它作为一个作业标准，回过头来说，需要对这些作业标准有充分、彻底的执行。
2.培训机制丰田有一套完善的培训机制，对丰田一个员工，从报名到工作需要三到四个月时间，首先是军训，军训就是对整个员工意识的锻炼，完全按照部队的要求。早上六点起床训练，一直训练到晚上，一练就是半个月时间，因为这是一个对于意识的培训;还有半个月公司相关的'规章制度的培训，凡是公司要求的，大家应该做到的相关条款都应该熟悉;第三个就是技能训练，集中培训与汽车相关的要求;第四个是专门的岗位训练，你有前面的一些通用的基础知识学完了以后，你分到哪个岗位就学那个岗位的技能，这个根据岗位情况不一样，有可能半个月，有可能一年，这个都有可能。
3.现场观察确保彻底的执行作业标准已经有了，而且已经交给大家了，现在需要看看大家怎么作，所以丰田讲究观察、确认，以确保彻底的执行。
观察有从公司领导到各部门领导，以及各班、各组的定期观察，观察内容从你的言行举止。丰田讲究任何人在公司内部分清什么地方必须戴帽子，什么地方必须带手套，还有什么地方手必须离开口袋等等。
对于作业当中每一个细节有一个观察，它这里有专门的规则表，它告诉你必须带线手套，他们会说我看看你是不是线手套。他告诉你手套必须两天换一次，他会看到你几天换的，这个时候不用解释说这个手套是新的还没坏。没有坏应该调整更换频次，如果我没告诉你换，我告诉你两天必须换。从各个层面都有一个观察，再有一个重要工程监察，由各个部署组成团队，对设计一些安全、法律、法规项目到现场对你实际作业情况、记录情况、班组长监察情况。
通过这么一系列培训、一个是监察机制来监督、帮助大家按照这个标准作业。前面是有法可依，现在是有法必依，必须按照法律要求去做。
4.解决问题下面是关于解决质量问题的案例，某几个月份连续发生内饰条破损。在这其中我们开了一个会，在这个会上有公司的领导以及各部门的领导，以及与这个相关的班组长和组员，在这个会上发表的人员有可能是班组长，也可能就是机修工，就是所有与这个相关人员都有可能参与其中。
其中两个班长写了一个问题报告，整个问题解决就是按照这样一个流程，分析问题、找出真因怎么做到发生源的对策。所以之一个报告就是阶段性的报告，这个报告还没有结束，最终改善对策会出来的。
现在这里有一个对于问题 的描述，这个问题怎么来的，目前是什么样一个状况?这是一个趋势图;第二个就是小组，小组之间的活动，参加的人员以及时间;第三个就是现状的调查，把哪天发生什么问题，有多少数量的问题，以及目前是什么状况都是用木制的板给大家讲解清楚。
这是一个临时的解决方案，这个是整个做完了报告。这里面更大的出入点就是原因分析，还有一个对策立案，对策立案包括暂时的对策，还有一个永久的对策，这些对策实施以后进行跟踪、观察，看看这个项目的效果怎么样。
还有一个叫做横展对策，就是这个问题今天出现了，我在这个生产线出现了，我所管辖的范围是否还有类似的，在全工厂范围之内其他的是否还有跟我一样的，是否还会出现这个问题。
大家看这个对策，下面我讲领导的评价。之一点我认为整个的对策要点体现了丰田 做事的方式，这有一个原因调查，就是真因解析。这里面大家可能都在做，其他公司也是讲八步法、五步法等等把一些个别的原因调查清楚，比如说小组总结有差异，但是通过管理是可以把它理解清楚的。
我认为第二点是流出防止对策，这个流出不良是你造成的，除此以外还包含另外一项内容，就是全工程所发生的不良，你有责任把这个消灭，不从你这出。包括前工程的质量，包括供应商的质量，拿加工车间来说并不负责采购质量，但是在丰田层面，这个采购部在你工序出现问题了，你应该考虑采用什么样的手段先把这个问题择出来，这个问题不能从你这流到下一个部门。质量部门反映供应商，问题由质量部门解决，把问题应该反馈，但是反馈之前我得想办法把这个问题在我这里控制住。这一点应该是更大的差。
第三点就是就是再发防止，这个需要信息共享，除了本工程不再发生之外，你所知道的，包括和你相关的、类似的工程是否也会出现这类问题，你有责任和业务帮助大家解决问题，你把你的解决方案和解决 *** 拿出来，大家一起共享。
第四点就是效果确认，简单来说就是做了之后确认再确认，这里面需要有自己对本工程的确认，还有对前工程的质量确认，另外还有班组长以及质量人员对这个的确认。所以质量的比例是比较高的，但是这些质量人员主要工作并不是在检查检验，主要是你对的过程质量进行监控、组织协调以及对问题的改善、改进。
第五点是横向展开，这个和再发防止有一定的交叉点，横向展开的面应该更大一些，展开到整个丰田公司，可能包括欧美的丰田、日本的、台湾的、泰国的。
然后是领导点评这方面的内容，这些报告人员报告完了以后，领导的提问方式很有意思。之一个会问这个问题以前出现过没有?你说是之一次出现，他又会问为什么会之一次出现?通过之一次的出现找人、机、料的问题;第二个问题是有的要领书是否有要求;第三个就是改善措施是否写入要领书;第四个前工程是否得到了联络;第五个是对班人员是否了解;第六是作业观察与确认。所以你看这里面，大家可以去品一下，他从来没问过，这个员工为什么没这么做，他认为员工没这么做肯定有他的理由，理由是什么?就是你的教育机制、培训机制、环境机制、人才机制、激励机制有问题。就是这些相关条件没有支撑他按这个标准做，你应该反省一下整个机制。
我个人观点来看，丰田的质量管理其实很简单，全员质量、标准作业及持续改善。通过标准作业来保障自身的质量，另外通过每一个环节的确认，要把不良品在本公司之内控制住。持续的改善就是把咱们标准作业当中发现一些问题进行改良、落实规范。这个改良目的就是咱们工作的强度、工作效率以及工作品质得到改善。
;丰田门事件：从“质量至上”到声誉扫地
丰田门事件是指2010年丰田汽车公司因旗下多款车型存在安全问题而召回近900万辆汽车的事件。这一事件震动了全球汽车业，为丰田造成了巨大的声誉损失。事实上，丰田门事件并不是突然发生的，而是源于丰田过度追求生产效率和利润导致的管理问题。在过去的几十年中，丰田汽车以“不断改进”的精神著称，产品质量和可靠性一直是其成功的关键所在。然而，为了在激烈的竞争中保持领先优势，丰田开始放缓对质量的严格控制，将其重心转向了销售增长和成本降低。
然而，这种精益生产的管理策略带来了质量问题，丰田汽车的车辆出现了制动系统、油门踏板、电子控制单元等方面的故障和缺陷。这些问题虽然在早期被一些消费者和媒体报道过，但丰田长期没有引起足够的重视和关注。直到2009年9月份，美国高速公路安全局（NHTSA）对部分车型存在制动、油门等方面的缺陷展开调查，这才引起了丰田的注意。
随后，丰田在2010年1月正式宣布召回近240万辆车，包括几乎所有的雪佛兰、雷克萨斯和梅赛德斯-奔驰车型。这一次大规模召回并没有解决问题，反而带来了更多的麻烦。在接下来的几个月中，丰田汽车陆续召回了数百万辆车，相继涉及到了刹车失灵、油门卡住、电子系统故障等多个方面。
丰田门事件不仅仅是一次产品质量问题，更是一次管理危机。丰田的品牌形象顿时扫地，在全球市场上损失了数亿美元。事后，丰田公司也深入反思自己的企业文化和经营理念，纠正了过去的错误，加强了对质量和安全的管控，力图重新树立起公司的声誉。
总之，丰田门事件是一次引人深思的危机，它揭示出了企业在追求效率和利润时容易忽视产品质量和安全的现实问题。丰田也通过这一次事件吸取教训，重新确立了“质量至上”的理念，为中国汽车企业树立了一个不畏困难、不断进取的榜样。
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本田有技术，丰田有质量，大众有什么？为什么大家都买大众？
本田算是 *** 丝逆袭的典范，起步比丰田晚，以摩托车发家，以发动机技术征服全球消费者，并在各个领域都有建树，这就是本田这个品牌的魅力之所在，技术虽然不是万能的，但是一个 汽车 品牌离开技术，我想也是万万不能的。因此本田拥有 汽车 生产完整的产业链，包括各种 汽车 上所使用的零配件，几乎本田 汽车 上所使用的零件，都是本田自己设计和生产出来的，除了轮胎，我也想不到本田不生产什么。
根据2017年欧洲 汽车 保险公司发布的 汽车 发动机故障率排行显示，本田以0.29%的故障率排名之一，超过了丰田的0.58%，这也让两家的技术之争给出了一个实质性的数据结论，依靠技术，本田吸引了全球大批粉丝。
虽然跟本田同为日系车，但是，丰田和本田之间也存在竞争和互补，但是，丰田最拿手的其实并不是技术，而丰田车型给人的印象是比较务实、保守、稳定，技术是有的，但是，从来不敢冒险，不把消费者当小白鼠，只有成熟的技术，才会被用在丰田的车上。
同时，丰田最著名的其实是它的管理，丰田管理可是世界知名公司竞相学习的典范，人员管理、成本管理、质量把控等等诸多方面，在管理上，丰田拥有一些优秀的措施，因此可以让丰田的净利润保持在同行业更高，尽管它的销量不如大众。
丰田的质量则是体现在雷克萨斯这个品牌上，只要是有关 汽车 质量的榜单，前三名似乎都少不了丰田或者雷克萨斯的大名，从消费者的角度出发，丰田的车确实更好用，用着也省心一些。
大众品牌形象总是跟德国人联系到一起，国人总是说：德国人做事严谨，在机械领域，德国也是强国，因此，大众成为了德系车代表，扎实可靠是大众给人固有的印象，这是因为早期的大众确实有不少的代表作，捷达、桑塔纳、途锐、帕萨特等等。
不过，在主流市场，大众却并不怎么受欢迎，例如美国市场，大众怎么做，美国人都不喜欢大众，比韩系车还差，欧洲市场，大众比较畅销的车型，无非是Polo、高尔夫这些小型车，这是消费和用车习惯所决定的。
在技术方面，大众似乎也从来不说自己掌握了何种黑 科技 ，我们所知道也就是TSI、W型发动机、DSG双离合技术等等，但是，似乎跟日系车相比较，市场反应并不是很好，而且，如今的大众，也更像是组装厂，大多数零配件都是从零件厂家采购的。
销量好，只能说明这个品牌受欢迎，但是并不能说明这个品牌的技术实力，中国消费者买东西习惯用着顺手的，大众在国内用着就比较的顺手，而且市场保有量大，因此，大众的销量比丰田和本田多。
丰田威驰质量怎么样 深度评测丰田威驰的品质？
丰田威驰的外观设计简洁大方，线条流畅，造型时尚，符合年轻人的审美需求。车身尺寸适中，适合城市驾驶。丰田威驰还配备了多种颜色可选，满足不同消费者的个性化需求。
丰田威驰在安全性能方面表现优异。车辆配备了多项主动和被动安全配置，如ABS防抱死系统、EBD电子制动力分配系统、VSC车身稳定控制系统等，提供了全面的安全保障。车辆还通过了多项安全测试认证，如NCAP碰撞测试、ISO9001质量管理体系认证等，品质可靠。
三、动力性能
丰田威驰是一款由日本汽车制造商丰田公司生产的小型轿车。该车型在全球范围内广受欢迎，备受消费者青睐。丰田威驰的品质如何呢？下面我们来深度评测一下。
丰田威驰是一款由日本汽车制造商丰田公司生产的小型轿车。该车型在全球范围内广受欢迎，备受消费者青睐。丰田威驰的品质如何呢？下面我们来深度评测一下。
丰田威驰在安全性能方面表现优异。车辆配备了多项主动和被动安全配置，如ABS防抱死系统、EBD电子制动力分配系统、VSC车身稳定控制系统等，提供了全面的安全保障。车辆还通过了多项安全测试认证，如NCAP碰撞测试、ISO9001质量管理体系认证等，品质可靠。
在()思想指导下，丰田公司以“确保质量”为目的，开展全员参加的质量管理活动。A. *** 不完别人干B.干不好返工继续干C.下...
在()思想指导下，丰田公司以“确保质量”为目的，开展全员参加的质量管理活动。
A. *** 不完别人干
B.干不好返工继续干
C.下道工序就是顾客
D.质量要在本工序制造
E.确保下道工序正常作业
此题为多项选择题。请帮忙给出正确答案和分析，谢谢！
正确答案：CDE
本题考查全面质量管理。“质量要在本工序制造”“下道工序就是顾客”“确保下道工序正常作业”的思想意识深深扎根于丰田公司，贯彻于生产现场。在这种思想指导下，以“确保质量”为目的，丰田在全公司范围之内开展了全员参加的质量管理活动。
